Investigue los siguientes términos relacionados a la
EVALUACION DE CREDITOS
- Criterios de Selección de Clientes
- Evaluación Cualitativa
- Evaluación Cuantitativa d. Modelos de Análisis
- Riesgo de Liquidez
- Análisis de repago y de las Garantías
- El financiamiento.
Desarrollo
- Criterios de Selección de Clientes
El modelo empresarial que utiliza la empresa para sus ventas es fundamental para lograr sus metas.
Direccionar las ventas hacia clientes que son fieles y que representen volúmenes significativos de ingresos a la compañía son algunas de las claves para tener éxito en el área comercial. Carlos Julio Ramírez, consultor empresarial, habla de este tema.
¿Qué es el modelo comercial y cuál es su importancia en la empresa?
Modelo comercial es la forma en que una empresa decide que sus productos van a tener éxito en el mercado. Implica tomar decisiones relacionadas con el producto, dónde deben estar mis productos, quién debe venderlos y quién no, cómo debe ser exhibido, cómo debe ser manejado el producto frente a los consumidores; determina también cómo manejar las diferentes regiones donde está mi producto y fundamentalmente cómo se deben ejecutar todas las acciones de venta por parte de mi personal de venta.
¿Por qué es necesario seleccionar los clientes?
Las empresas están enfocadas en el costo de servir, es decir, el servicio que yo puedo ofrecer, cuánto me cuesta prestar ese servicio; por lo tanto yo tengo que evaluar dentro de mi cartera de clientes, dónde es rentable mi negociación al prestarle ese servicio. Las compañías miran el concepto de servicio y le agregan componente financiero y eso se llama el costo de servir.
¿Qué factores analizan las empresas para seleccionar sus clientes?
Lo que están haciendo es determinando entre su grupo de clientes a quiénes es más rentable servir, quién va a facilitar más crecimiento, quiénes van a servir para replicar esa buena gestión que ellos están haciendo y ahí es donde nosotros como empresa tenemos que aprender a ser muy objetivos para seleccionar cuáles son los clientes con los que me conviene trabajar, eso se llama los clientes de valor.
Cuando se identifique que un cliente no es rentable ¿cómo se le dice que ya no puede seguir prestándole o vendiéndole determinado servicio o producto?
No sería necesario decirle a un cliente no lo voy a atender; por na-turaleza yo le puedo vender a todas las personas que vienen a comprar, solo que voy a enfocar mis esfuerzos, en ciertos clientes, en desarrollar ese nicho de mercado, para ello sacaré la promoción, tendré una atención diferencial con esos clientes.
Usted dice que se trata de no salir a vender por vender, sino que hay que saber a quién le vendo ¿Cómo se deben enfocar las ventas en una empresa?
Lo primero es que efectivamente tengamos claro que necesitamos vender, es decir, las líneas de productos que más ganancias nos representan, con qué niveles de precios, niveles de rentabilidad tenemos que salir a vender; a partir de ahí tenemos que decirle a nuestro equipo de ventas dónde deben estar ubicados nuestros productos, cuál es la forma más correcta de exhibirlos, de qué forma deberíamos impulsar la venta, qué tipo de promoción podemos hacer.
Direccionar las ventas hacia clientes que son fieles y que representen volúmenes significativos de ingresos a la compañía son algunas de las claves para tener éxito en el área comercial. Carlos Julio Ramírez, consultor empresarial, habla de este tema.
¿Qué es el modelo comercial y cuál es su importancia en la empresa?
Modelo comercial es la forma en que una empresa decide que sus productos van a tener éxito en el mercado. Implica tomar decisiones relacionadas con el producto, dónde deben estar mis productos, quién debe venderlos y quién no, cómo debe ser exhibido, cómo debe ser manejado el producto frente a los consumidores; determina también cómo manejar las diferentes regiones donde está mi producto y fundamentalmente cómo se deben ejecutar todas las acciones de venta por parte de mi personal de venta.
¿Por qué es necesario seleccionar los clientes?
Las empresas están enfocadas en el costo de servir, es decir, el servicio que yo puedo ofrecer, cuánto me cuesta prestar ese servicio; por lo tanto yo tengo que evaluar dentro de mi cartera de clientes, dónde es rentable mi negociación al prestarle ese servicio. Las compañías miran el concepto de servicio y le agregan componente financiero y eso se llama el costo de servir.
¿Qué factores analizan las empresas para seleccionar sus clientes?
Lo que están haciendo es determinando entre su grupo de clientes a quiénes es más rentable servir, quién va a facilitar más crecimiento, quiénes van a servir para replicar esa buena gestión que ellos están haciendo y ahí es donde nosotros como empresa tenemos que aprender a ser muy objetivos para seleccionar cuáles son los clientes con los que me conviene trabajar, eso se llama los clientes de valor.
Cuando se identifique que un cliente no es rentable ¿cómo se le dice que ya no puede seguir prestándole o vendiéndole determinado servicio o producto?
No sería necesario decirle a un cliente no lo voy a atender; por na-turaleza yo le puedo vender a todas las personas que vienen a comprar, solo que voy a enfocar mis esfuerzos, en ciertos clientes, en desarrollar ese nicho de mercado, para ello sacaré la promoción, tendré una atención diferencial con esos clientes.
Usted dice que se trata de no salir a vender por vender, sino que hay que saber a quién le vendo ¿Cómo se deben enfocar las ventas en una empresa?
Lo primero es que efectivamente tengamos claro que necesitamos vender, es decir, las líneas de productos que más ganancias nos representan, con qué niveles de precios, niveles de rentabilidad tenemos que salir a vender; a partir de ahí tenemos que decirle a nuestro equipo de ventas dónde deben estar ubicados nuestros productos, cuál es la forma más correcta de exhibirlos, de qué forma deberíamos impulsar la venta, qué tipo de promoción podemos hacer.
- Evaluación Cualitativa
El actual clima de incertidumbre, producto de la crisis internacional, entre sus múltiples efectos, ha motivado a que algunas de las empresas otorgantes de financiamiento revalúen la forma en que venían analizando las solicitudes de crédito de sus clientes. Las Unidades de Riesgo de dichas entidades financieras se han visto obligadas a revisar las ventajas y desventajas de su tradicional enfoque de análisis cuantitativo de los estados financieros históricos y de los Flujos de Caja Proyectados.
La incapacidad de los negocios de proyectar con mediana certeza sus volúmenes de facturación y utilidad, implican un importante margen de error en los Flujos de Caja Proyectados, que hacen casi inútil su utilización. Las cifras del año 2008 ni remotamente se repetirán en el 2009 y, en consecuencia, el Flujo de Caja Neto (FCN) , calculado en base a dichas cifras, no es de utilidad.
Ante tal disyuntiva, las Unidades de Riesgo se encuentran ante la disyuntiva de continuar con el tradicional análisis cuantitativo con algunas variantes, como la utilización de escenarios (optimista, normal o pesimista), o poner mayor énfasis en herramientas cualitativas, normalmente olvidadas en épocas de crecimiento y puestas en escena en épocas de crisis.
En el plano nacional, con sectores afectados por la crisis, tales como, la agro-exportación, minería, textilería y transporte; y, en cuestión de tiempo, los demás rubros de la economía; algunas de las Unidades de Riesgo de las entidades otorgantes de crédito ya dieron el primer paso.
Las herramientas más comunes de análisis cualitativo son el FODA y el DIAMANTE DE PORTER.
La incapacidad de los negocios de proyectar con mediana certeza sus volúmenes de facturación y utilidad, implican un importante margen de error en los Flujos de Caja Proyectados, que hacen casi inútil su utilización. Las cifras del año 2008 ni remotamente se repetirán en el 2009 y, en consecuencia, el Flujo de Caja Neto (FCN) , calculado en base a dichas cifras, no es de utilidad.
Ante tal disyuntiva, las Unidades de Riesgo se encuentran ante la disyuntiva de continuar con el tradicional análisis cuantitativo con algunas variantes, como la utilización de escenarios (optimista, normal o pesimista), o poner mayor énfasis en herramientas cualitativas, normalmente olvidadas en épocas de crecimiento y puestas en escena en épocas de crisis.
En el plano nacional, con sectores afectados por la crisis, tales como, la agro-exportación, minería, textilería y transporte; y, en cuestión de tiempo, los demás rubros de la economía; algunas de las Unidades de Riesgo de las entidades otorgantes de crédito ya dieron el primer paso.
Las herramientas más comunes de análisis cualitativo son el FODA y el DIAMANTE DE PORTER.
- Evaluación Cuantitativa de Modelos de Análisis
- Riesgo de Liquidez
R/ El riesgo de liquidez se puede expresar como la probabilidad de incurrir en pérdidas por no disponer de recursos líquidos suficientes para cumplir con las obligaciones de pagos comprometidas en un horizonte temporal determinado, y una vez considerada la posibilidad de que la entidad logre liquidar sus activos en condiciones razonables de tiempo y precio
- Análisis de repago y de las Garantías
- El financiamiento.
El financiamiento es el mecanismo por medio del cual una persona o una empresa obtienen recursos para un proyecto específico que puede ser adquirir bienes y servicios, pagar proveedores, etc. Por medio del financiamiento las empresas pueden mantener una economía estable, planear a futuro y expandirse.
Existen diferentes fuentes de financiamiento:
• Ahorros personales
• Amigos y parientes que pueden prestarnos capital sin intereses o a tasas muy bajas.
• Bancos y uniones de crédito.
• Inversionistas de riesgo.
• Empresas de capital de inversión.
Financiamiento a corto plazo:
• Créditos comerciales
• Créditos bancarios
• Pagarés
• Líneas de crédito
• Papeles comerciales
• Financiamiento por medio de cuentas por cobrar
• Financiamiento por medio de inventarios.
Financiamiento a largo plazo:
• Hipotecas
• Acciones
• Bonos
• Arrendamientos financieros
No hay comentarios:
Publicar un comentario